No, il consenso no

Gli sparuti manifestanti che ieri si scagliavano contro lo “spreco di soldi pubblici” per i funerali di Margaret Thatcher, così come i grandi soloni dell’establishment europeo che a posteriori se la prendono con lo scomparso primo ministro inglese attribuendo alle sue politiche la crisi finanziaria e debitoria di oggi, secondo Amity Shlaes sono entrambi l’ennesima prova della grandezza “quasi irripetibile” della Lady di Ferro. “Un leader con tanta capacità di dividere sarà difficile trovarlo nei prossimi anni tra tutti gli uomini e le donne del mondo occidentale, americani o europei che siano”. Shlaes è una storica dell’economia, direttrice del dipartimento economico del George W. Bush Presidential Center, columnist di Bloomberg e in passato editorialista per Wall Street Journal, Financial Times e New Yorker, e soprattutto autrice di due saggi che da anni stanno facendo discutere accademici e opinione pubblica statunitensi. Il primo, “L’uomo dimenticato” (pubblicato in Italia da Feltrinelli nel 2011), fornisce una lettura revisionista della Grande crisi degli anni Trenta, dalla quale il presidente democratico Roosevelt esce tutt’altro che come un gigante. Il secondo, nelle librerie da pochi mesi, è “Coolidge” (editore HarperCollins), una biografia dell’uomo che fu inquilino della Casa Bianca dal 1923 al 1929: un saggio di 565 pagine raccomandato come “una lettura obbligata” dal politico repubblicano più rampante degli Stati Uniti, Paul Ryan, ma allo stesso tempo recensito con inaudita generosità di spazio e attenzione dal quotidiano liberal New York Times.

La Shlaes dunque non cela il suo conservatorismo, ma il personale giudizio favorevole su Thatcher non nasce in primo luogo dalla condivisione delle scelte di politica economica o politica estera dell’ex primo ministro inglese, quanto dall’unicità della sua leadership. “Oggi tutte le università e le Business school nelle quali vengono educate le nostre élite politiche e burocratiche insegnano e promuovono una qualche forma di ‘consenso’ – dice in una conversazione con il Foglio – I politici pensano di essere ‘cool’ anche solo per il fatto di essere passati attraverso queste agenzie di formazione, ma il risultato è che un politico con una personalità forte, come l’aveva Lady Thatcher, non potrà fare altro che essere incentivato a inseguire innanzitutto il consenso piuttosto che la capacità di essere netto e divisivo. In generale il nostro sistema mainstream di educazione non favorisce più la formazione di ‘leader’. Questi ultimi dovrebbero essere in grado di perseguire scelte e soluzioni impopolari”. Shlaes richiama la sua esperienza accademica, soprattutto come docente universitario, e spiega che “oggi dalle elementari fino alle specializzazioni nelle Business school, si chiede sempre ai giovani di riunirsi in ‘focus group’, di trovare ‘soluzioni condivise’ ai test e ai problemi che si pongono ai vari gruppi. Addirittura i voti sono assegnati ai risultati raggiunti assieme. La capacità di leadership, in questo modo, finisce spesso per essere valutata meno di quanto non lo sia una buona presentazione in PowerPoint. In questo senso il fatto che l’opinione pubblica mondiale si stia oggi dimostrando tanto divisa nel giudizio sulla Thatcher dimostra che lei è stata una degli ultimi grandi leader dell’occidente. Donne come lei o come, in un altro campo, la filosofa Hannah Arendt, saranno difficilmente replicabili”.

D’altronde fu proprio la capacità di appassionare, convincere e allo stesso tempo dividere a rendere possibile la fortuna politica della leader conservatrice: “Fu così in grado di mantenersi sulla strada della rettitudine fiscale, delle liberalizzazioni, anche contro i consueti modelli neocorporativi. In generale lei non approvava il modello del ‘welfare state’ che si era impiantato nel Regno Unito. Temeva anche la sua possibile trasformazione in un regime economico a carattere semi-socialista. Come dimostra la crisi di oggi, aveva assolutamente ragione: il welfare state non riesce più a mantenersi da sé”. Anche così la storica americana si spiega l’opposizione cocciuta di Thatcher alla prospettiva di un super stato europeo: “Sin dall’origine della costruzione europea era visibile un impegno eccessivo e potenzialmente logorante dovuto alla costruzione dello stato sociale. Oggi è troppo facile, come fa qualcuno, dare la colpa alla finanza sregolata per la crisi del Vecchio continente. Ma allora perché la Germania continua a navigare in buone acque?”. Il problema di fondo è che nei paesi europei, sempre più spesso, il mero accordo sulle riforme da fare non è sufficiente ad assicurare che una minima parte di queste riforme sia portata a termine. Forse è colpa del sistema istituzionale dell’Europa continentale, così diverso da quello maggioritario anglosassone che accomuna Regno Unito e Stati Uniti e dal quale sono emersi leader come Thatcher e Ronald Reagan? “Il sistema istituzionale gioca effettivamente un ruolo, anche se non decisivo, nel plasmare le élite. Nella cultura anglo-americana e nel nostro sistema elettorale è diffusa la regola ‘winner takes all’, cioè del vincitore che prende tutto. Nel modello europeo continentale, dove la rappresentanza proporzionale è molto più diffusa, se vuoi formare un governo sei spesso costretto a raggiungere una qualche alleanza o forma di accordo con altri partiti politici”. Shlaes punta poi l’attenzione su un altro fattore che oggi sta lentamente trasformando tutti i regimi politici maturi: “Oggi la tendenza più forte è quella che porta verso più ‘democrazia’ e più ‘networking’, insomma una democrazia diretta stile-Google. C’è meno enfasi, invece, sul carattere rappresentativo delle nostre democrazie, e quindi meno fiducia nelle scelte divisive che possono essere fatte da un certo governo nell’interesse di lungo termine di elettori che nell’immediato potranno pure non essere d’accordo”. A questo punto Shlaes traccia un parallelo tra Thatcher e l’ex presidente repubblicano Coolidge: “Lui divenne presidente in maniera ‘indiretta’, nel 1923, per la scomparsa prematura di Warren Harding. Poi però fu eletto con una maggioranza assoluta dei voti nel 1924. Il ciclo politico a sua disposizione fu più lungo di quanto non accada oggi, al di là della durata legale del mandato. Un leader controverso come lui poté attendere a sufficienza per vedere gli effetti delle sue politiche nel tempo, e quindi spiegare queste politiche all’opinione pubblica e riconquistare consensi. Oggi invece la democrazia tende a correre per dare risposte agli elettori in ogni singolo momento, e spesso i sondaggi finiscono così per uccidere nella culla certi progetti”. Sotto Coolidge, scrive Shlaes nella sua biografia, il debito federale diminuì; l’aliquota marginale sul reddito fu dimezzata, scese al 25 per cento; il bilancio federale fu sempre in avanzo; il tasso di disoccupazione scese al 5 per cento e fino al 3 per cento. Non a caso, sottolinea la storica, “Coolidge oppose per 50 volte il veto a leggi del Congresso, senza timore di scontentare nessuno. E già da legislatore locale disse i suoi ‘no’ ai propri conoscenti agricoltori che chiedevano sussidi oppure alla polizia di Boston che scioperava”. Alla Shlaes tutto questo ricorda i molteplici “no” di Thatcher a industriali in cerca di aiuti pubblici, minatori contrari alle riforme e leader europei in cerca di altre fonti di gettito fiscale per Bruxelles. Tuttavia i risultati di Coolidge sono stati sottostimati dalla storiografia, dice Shlaes, anche perché “appartenne a una specie rara di eroe: un presidente minimalista, un generale dell’economia, del bilancio in ordine e dei tagli alle tasse. Ma l’eroismo economico è più sottile di altre forme di eroismo, più difficile da apprezzare”. Insomma, mediaticamente meno fortunato di Thatcher, Coolidge fu però molto vicino alla Lady di Ferro per il tipo di leadership esercitata e per il tasso di genuino liberalismo.

Shlaes conclude il ritratto della Thatcher, appena scomparsa, confrontandola con Sheryl Sandberg, chief operating officer di Facebook, una delle donne arrivate alle posizioni più alte della società americana e autrice del bestseller “Lean in”, tradotto in italiano con “Facciamoci avanti”. “‘Siediti al tavolo’ è uno dei precetti consigliati nel volume alle donne di oggi. Giusto. Oggi però, con tutta quest’enfasi sul ‘consenso’ da garantire nelle procedure aziendali o governative, aziende e governi finiscono per impiegare tutte le loro energie per minuscoli cambiamenti di politica che riguardano l’accoglienza del posto di lavoro, il genere o l’etnia. Thatcher invece sapeva anche quando abbandonare il tavolo e andarsene. Lo fece, nella maniera più spettacolare, nel 1988, a Bruges, quando disse chiaramente che Londra non sarebbe rimasta a costruire con gli altri partner un’Unione economica fondata sull’espansione dello stato sociale”. Chi ancora oggi la contesta, a 23 anni di distanza dalla fine del suo governo, non fa che ricordare al mondo, ancora una volta, un’antica virtù dei leader: quella di alzarsi e andarsene. Per poi, spesso, avere ragione.